Znasz to powiedzenie sztabów kryzysowych? "Wszyscy zgadzamy się, że mamy rację? No to gdzieś tutaj jest błąd!"

Pamiętam nerwową naradę w gorące sierpniowe popołudnie. "Rozumiem panowie, że wszyscy zgadzamy się co do naszego wspólnego oświadczenia, które za chwilę mam przekazać prasie" - powiedział szef firmy. Zebrani kiwnęli głowami na znak aprobaty.

"W takim razie proponuję kwadrans przerwy, aby dać panom czas na zastanowienie się nad kontrargumentami i głębsze przemyślenie skutków decyzji, którą w tej chwili zgadzamy się podjąć." Tak. W kryzysie medialnym nie ma czasu na poprawianie złych decyzji i ten szef nie lubił klakierów.

Pozorny konsensus

W czasie studiów na zajęciach z psychologii lubiliśmy żartować z koncepcji, że ludzie i zwierzęta uczą się na podstawie jednej próby (one-trial-learning) i bez nauczyciela. Wyobraź sobie, że bierzesz szczura - to tylko żart, więc to nie jest prawdziwy szczur, tylko wymyślony - i umieszczasz go w labiryncie w kształcie litery T. Kiedy szczur wybiera właściwy kierunek, w prawo lub w lewo (nie powiem który), dostaje kawałek smakowitego sera. Jeżeli dokonuje złego wyboru, nie ucieknie przed potężnym wstrząsem elektrycznym. Wniosek? Szczury, które podejmują właściwą decyzję uczą się za pierwszym razem :-)

Oczywiście, że w tym doświadczeniu nie mamy do czynienia z żadnym uczeniem. To tylko łut szczęścia połączony z naukowym sadyzmem. Ale w praktyce z takim właśnie doświadczeniem często mamy do czynienia w zarządzaniu zmianami w organizacji.

W prawdziwym życiu koncepcja uczenia się na podstawie jednej próby nie wygląda zachęcająco. Gdzie jest serek? Na prawo czy na lewo? Błędna decyzja w firmowym labiryncie może skończyć się fatalnie. Zakładamy, że przysługuje nam prawo do "bezpiecznej" pomyłki (i nauki). Oczekujemy prawa do wielokrotnej pomyłki, w której ser i prąd elektryczny zastąpi rzeczowa krytyka i obiektywna ocena. Życzliwa krytyka pomaga poprawić błędne zachowania zanim wyrządzą większe szkody.

W wielu organizacjach działają ukryte siły destrukcyjne - kierownicy siedzą milcząco na ważnych zebraniach lub zastanawiają się jak podjęte decyzje bezpośrednio wpłyną na zmiany w ich wydziałach. Siedzą jak trusie, a szef zachowuje się jakby każdy z nim się zgadzał. Tuż po podjęciu decyzji ci sami kierownicy w prywatnych rozmowach podważają lub nawet sabotują przyjęte rozwiązania.

Kłopot polega też na tym, że nawet w organizacjach zachęcających do twórczej krytyki pracownicy, szczególnie najniższego szczebla, niechętnie dzielą się spostrzeżeniami na formalnych zebraniach. Brakuje im pewności siebie i zachęty szefa do otwartej wymiany poglądów; obawiają się, że ich propozycje będą wyśmiane, a oni sami dostaną łatkę krytykanta.

Konstruktywny konflikt

Jeżeli udało mi się Ciebie przekonać, że do procesu podejmowania decyzji warto włączyć elementy konstruktywnego konfliktu, oto dziesięć sugestii:

1. Dobierz skład zespołu decyzyjnego, aby znalazły się w nim osoby o różnych stylach myślenia, różnym poziomie umiejętności i różnym doświadczeniu. Jeżeli jest to trudne lub niemożliwe, zaproś ludzi, którzy przedstawią sprawę z różnych - może nawet sprzecznych - punktów widzenia.

2. Rozpocznij dyskusję od pytania i nie przedstawiaj swego zdania. W chwili kiedy mówisz, "Jestem przekonany, że..." pokazujesz zespołowi kierunek myślenia. Ustal "warunki brzegowe", które nie będą ograniczać krytyki i zminimalizują ryzyko personalnych ataków.

3. Daj ludziom więcej swobody w krytykowaniu, nawet jeśli nie mają racji. Ważne, że mówią co myślą. Jaka z tego korzyść? Wiesz co im chodzi po głowie. Zaproś ich do udziału w symulacyjnej zabawie: "Gdybym zechciał obejść obowiązujące przepisy/procedury/zasady, oto co bym zrobił."

4. Zmień zasady przedstawiania rozwiązań. Na przykład, poproś, żeby kierownicy zawsze prezentowali dwa różne podejścia do uporania się z problemem; plusy i minusy każdego rozwiązania oraz powody dlaczego może się udać lub nie.

5. Zadawaj dziwne i zaskakujące pytania. Co zrobić, żeby podnieść wydajność nie o 10%, ale o 100%? Co musielibyśmy zrobić, żeby nasi klienci kupowali dwa razy więcej, nawet gdyby to wiązało się z dodatkowymi kosztami? Jakie warunki muszą zaistnieć, żeby zrealizować nasz plan zmiany niekorzystnej ustawy (na przykład, przychylność wpływowych posłów, współpraca z dobrą agencją public relations, kontakty w sferach rządowych) i co by się stało gdyby jeden z tych warunków nie był spełniony?

6. Pytaj: "A co jeśli?". Stawianie takich pytań wprowadza chaos, niepewność i niespodzianki, które spotkają Ciebie w kryzysie. A co jeżeli obok Ciebie nie będzie nikogo kto wesprze Ciebie krytycznymi uwagami? A co jeżeli będziesz musiał zarządzać kryzysem w środku nocy kiedy na dworze minus 10 stopni mrozu, telefony nie działają i nie ma prądu? A co jeżeli prezes będzie odcięty od firmy i nie będzie z nim kontaktu?

7. Przydziel komuś w zespole decyzyjnym rolę "Adwokata Diabła". Lepiej jeżeli będzie to osoba o wysokim współczynniku asertywności. Poproś kilka osób o wejście w role konkurentów (klientów lub pracowników), aby w dyskusji ujawnić błędy w podstawowych założeniach i wnioskach.

8. Wyobraź sobie co w Twojej sytuacji zrobiliby inni ludzie. Józef Piłsudski, Jan Paweł II, Mahatma Gandhi, Niccolo Machiavelli, Steve Jobs lub [Twój ulubiony bohater literacki].

9. Słuchaj (naprawdę słuchaj) co inni mają do zaproponowania. Pokaż, że cenisz inne ujęcie problemu i na etapie dyskusji rozważasz wszystkie koncepcje. Jeżeli naprawdę zależy Ci na otwartej wymianie myśli, pokaż, że pierwszy możesz przyznać się do pomyłki.

10. Jasno określ jakiego oczekujesz zachowania w czasie dyskusji (konstruktywna krytyka) i jaki powinien być jej wynik (wspólne zaangażowanie w realizację przyjętego rozwiązania). Zadbaj o transparentność całego procesu decyzyjnego, aby nikt nie odniósł wrażenia, że działają jakieś zakulisowe siły mające "tajemniczy wpływ" na końcowy efekt.

Konkluzja

Zdecydowana większość organizacji potrzebuje dziś mniej totalnej jednomyślności i więcej konstruktywnego konfliktu. Zamiast zniechęcać do oporu i krytyki, liderzy powinni otaczać się ludźmi, którzy potrafią się z nimi nie zgadzać i pokazywać przed podjęciem ostatecznej decyzji alternatywne rozwiązania.

Organizacje odnoszące sukcesy umieją wykorzystać siłę twórczej współpracy, oprzeć się słodkiej pokusie "grupowego myślenia" i zachęcać do wprowadzania innowacyjnych pomysłów dzięki konstruktywnej krytyce.