John Lennon ujął to znakomicie: "Życie to coś, co dzieje się obok nas, gdy jesteśmy zajęci układaniem innych planów."

Życie nie czeka na nowy plan PR, poradę eksperta komunikacji kryzysowej lub 100 stron scenariusza konkursu na najlepszego pracownika. Nie zatrzymuje się kiedy analizujesz trendy, zmieniasz schemat organizacyjny firmy lub prowadzisz rozmowę rekrutacyjną.

Życie jest dynamiczne, skomplikowane, zaskakujące, ekscytujące, wspaniałe i czasem szokujące – jak fala, która może Cię unieść lub powalić.

Przed Tobą prosty wybór: albo akceptujesz życie takie jakie jest albo zamykasz oczy i uciekasz w świat marzeń.

Jeśli nie przerwałeś lektury, zadaj sobie pytanie dlaczego tak wiele firm wpada w tarapaty i tylko nieliczne pomyślnie się rozwijają. Przyczyn jest kilka:

1. Szefowie bujają w obłokach snując nierealne plany i ignorując sygnały otoczenia.

2. Szefowie wolą interpretować komunikaty otoczenia zgodnie z wygodnymi dla siebie schematami myślenia niż analizować fakty i odważnie spojrzeć w oczy wyzwaniom, które umożliwią kontrolowany rozwój.

3. Szefowie nie wprowadzają na czas zmian wewnątrz firmy, które lepiej ją dopasują do tego, co dzieje się na zewnątrz.

4. Szefowie nie potrafią egzekwować podjętych decyzji.

Teoria i praktyka zmiany

W teorii, zmianami w firmie zajmuje się tylko garstka ludzi ze ścisłego kierownictwa. W praktyce, to bardzo złożony i wielowątkowy proces regulowany przez wiele osób. Dużo dzieje się na obrzeżach, daleko od planistów, scenariuszy i arkuszy kalkulacyjnych – tam gdzie "zwykli" pracownicy obsługują klientów, rozmawiają z dziennikarzami, witają się z inwestorami, naprawiają urządzenia, naciskają klawisze, podpisują dokumenty, odbierają telefony, itd.

Ludzie na górze inaczej widzą horyzont realnego świata. Ci na dole inaczej patrzą na horyzont firmowej strategii. Te dwa horyzonty wykrzywiają obraz świata, utrudniają wewnętrzną komunikację, podwyższają koszty prowadzenia firmy i zmniejszają jej konkurencyjność.

Szefowie myślą, że trzymają wszystko mocno w garści. W rzeczywistości, więcej czasu spędzają na gaszeniu małych pożarów, mniej na realizacji strategii. Co więcej, to właśnie te "drobne" incydenty kształtują "strategię" – na prawdziwą nie ma czasu. Świat tworzy kontekst dla ich decyzji i działań.

Kompetencja i chaos

Dwa najmodniejsze hasła w biznesie w ostatnich latach to kompetencja i chaos. Napisano na ten temat tony artykułów i zorganizowano setki konferencji. To, co najważniejsze można streścić w dwóch zdaniach:

1. Musisz być w czymś najlepszy.

Najbardziej cenioną i poszukiwaną kompetencją jest umiejętność przewidywania przyszłości, tworzenia i wprowadzania innowacji. Im więcej osób w firmie posiada takie umiejętności, tym lepiej. Najlepszym sposobem doskonalenia tych umiejętności – i według mnie jedynym – są strategiczne konwersacje z pracownikami.

2. Nie musisz wiedzieć wszystkiego.

Świat z zasady jest nieprzewidywalny. Do przyszłości nie prowadzi prosta linia. Ale możesz umiejętnie wykorzystywać wszystkie niespodzianki angażując swoich pracowników w odważne i mądre konwersacje pokazujące, że to oni – nie szefowie – są prawdziwych oczami, uszami i mózgami organizacji. Centrum decyzje jest nadal jedno, ale prowadzi do niego wiele mózgów.

Kiedy wszyscy się uczą, dzielą pomysłami, testują rozwiązania, wzajemnie inspirują, chaos staje się motorem rozwoju. Przypadkowe odkrycia inspirują zmiany. Niespodzianki dodają energii.

Najtrudniej każdemu szefowi jest zaakceptować tarcie pomiędzy wolnością i kontrolą. Lekceważone konflikty tworzą kosmiczne problemy – po opanowaniu przynoszą gigantyczne profity.

Konkluzja

Strategia wymaga konsekwencji i dyscypliny. Szefowie muszą jasno przedstawiać swoje oczekiwania. Ale ostrożnie z kontrolą.

Kontekst jaki stworzysz skrępuje lub wyzwoli pracowników – albo dodasz im odwagi i pewności siebie albo zachęcisz do bylejakości. To drugie oznacza, że będziesz musiał trzymać wszystkich na krótkiej smyczy i biegać za każdym z mokrym mopem – a po godzinach zajmiesz się strategią.